- считает генеральный директор компании «Технониколь» Владимир МАРКОВ
…В его кабинете на видном месте – строительный Оскар, золотистая статуэтка в строительной каске. Корпоративная награда компании «Технониколь». Генеральный директор «Технониколь» Владимир Марков получил ее за беспрецедентный вклад в деятельность компании.
Владимир Марков – один из тех людей, которые стояли у истоков бренда, который сегодня пользуется заслуженно большим авторитетом на рынке отечественных строительных материалов. За двадцать с лишним лет своего существования компания, выпускающая кровельные материалы, гидро- и теплоизоляцию, превратилась в крупнейший холдинг, поставляющий свою продукцию в 116 стран мира. Его выручка в 2019 году оценивалась в 103,7 млрд рублей.
Кажется, Владимир Валериевич освоил в компании все сферы деятельности: и торговлю, и производство, и управление стратегией бренда, в целом.
Как построить бизнес с нуля? В стране, где еще не созданы правила ведения бизнеса, не придуманы законы, этот бизнес регламентирующие? Этим сложным путем пришлось пройти гостю нашей сегодняшней рубрики – генеральному директору компании «Технониколь» Владимиру МАРКОВУ.
Старт с нулевой отметки: «go-go, давай, давай!»
- Владимир, вы прошли в компании все ступени. В период становления бизнеса, когда в компании работал минимум сотрудников, пришлось даже помогать с охраной прибывающего по железной дороге сырья. Когда знаешь весь процесс сверху донизу, это помогает?
- Безусловно, это помогает. В современном мире важно видеть не только локальную картину, за которую ты отвечаешь сам. А в том числе, и смежные области. И чем ты выше поднимаешься над общей ситуацией, тем ты лучше видишь «стыки». Убежден, сегодня основные бизнес-прорывы, вообще говоря, на стыках и происходят. Всё развитие производственных систем идет именно в этом направлении.
Когда у тебя есть возможность посмотреть шире, легче избежать ошибок. Ведь не секрет, что улучшение на одном участке может привести к ухудшению на другом. И в целом производственная система может получить минус, хотя вроде бы было сделано усовершенствование какого-то производственного процесса.
То есть, взгляд сверху, с высоты полноты компетенций – он иногда бывает очень полезен.
- Вы часто говорите о какой-то особой корпоративной культуре компании «Технониколь». Компания не раз декларировала такие свои бизнес-принципы, как «go-go» - давай-давай (есть конкурент, его надо переплюнуть), безбашенность ( в хорошем смысле этого слова), рыночная агрессивность. Изменились ли со временем ваши ценности? Стали ли вы мягче и осторожнее? Или по-прежнему «зубасты» и любите рисковать?
- Черчилль говорил: кто в молодости не был радикалом - у того нет сердца, кто в зрелости не стал консерватором - у того нет ума.
Когда мы с Сергеем Колесниковым и Игорем Рыбаковым, со-основателями «Технониколь», начинали нашу компанию, еще будучи студентами МФТИ - мы были молоды, нам было по двадцать с лишним лет. Бунтарские гормоны играли….И, безусловно, мы часто шли на риск.
Слева направо: идейные вдохновители "Технониколь" Сергей Колесников, Владимир Марков, Александр Завьялов, Игорь Рыбаков - на заводе в Выборге. 1993 г.
Понятно, что градус агрессии со временем снизился. Это, как мне кажется, фактор возрастной, фактор зрелости компании. Двадцать пять лет назад это была компания, в которой работало от силы два десятка человек - сейчас в компании «Технониколь» трудится шесть тысяч. Наступило время, когда я уже не знаю в лицо всех, кто работает в офисе, не то что в компании, в целом.
Если раньше нам ничего не составляло собраться и сказать: завтра мы все концентрируемся на том-то и том-то. И все концентрировались. Сейчас, чтобы развернуть компанию в каком-то ином глобальном направлении, нужно, два-три года.
Безусловно, сегодня, с высоты своего опыта, мы исповедуем более спокойный бизнес-подход. Меньше стремимся к тотальной экспансии. Собственно, такое поведение диктует и современный рынок.
…Если говорить о корпоративной культуре компании, то мы все-таки все, что называется, «укушены» «Технониколь». Если разложить этот наш слоган - «укушенность» - на составляющие, то это, наверное очень сильный достиженческий градус. У нас хорошо приживаются люди, которые чего-то хотят. Так называемые пассионарии. Люди, которые готовы с головой, без оглядки, броситься на какую-то проблему и чего-то достичь.
Самый главный страх среди топ-менеджеров компании – мы выясняли у психологов, в результате тренингов – пообещать что-то и не сделать. Он не осознается сам по себе, но сидит внутри и управляет действиями сотрудника.
Естественно, у нас всячески культивируется корпоративная гордость, Когда ты являешься частью компании, которая, в том числе твоими усилиями, меняет строительный рынок, это, согласитесь, очень мощная мотивация.
Становление бизнеса: иногда приходится действовать хирургическим методом
- Вы, вместе с компанией, пережили несколько экономических кризисов. Выработался ли какой-то алгоритм поведения в кризис? Чем жертвуете, а что сохраняете во что бы то ни стало?
- Главный алгоритм в кризис – сохранять спокойствие. Кризисы неизбежны. Они цикличны. То есть каждые 6-8 лет наступает кризис. Да, первый кризис, 1998 года, был для нас настоящим шоком. С тех пор мы пережили еще, как минимум, два, и появилось понимание, как действовать в этой ситуации.
В первую очередь, всегда нужно иметь некий план. У тебя должны стоять зарубки: «а что делать, если…». Должно быть какое-то понимание, куда мы отскакиваем в плане объемов.
Но есть вещи, которые мы вряд ли будем повторять. Например, серьезное для компании решение, когда она, в кризис 2008 года, сокращалась в людях почти на 30%. И, соответственно, это был существенный удар по всему нашему бизнесу.
Случись такое сейчас, мы бы на такое, наверное, не пошли. Сейчас есть понимание, что с людьми, с сотрудниками, можно и нужно поступать бережнее и деликатнее.
Хотя, если идет речь о жизни и смерти бизнеса, то тут часто приходится действовать хирургическим методом. Увы, отсекать! Когда у организма гангрена - предприятие оказывается в критической ситуации - других вариантов, кроме отсечения больной ткани, нет. Правда, сколько ты при этом отрежешь ткани здоровой, тебе и самому порой неведомо. Но приходится на эти жертвы идти.
Тогда, в 2008-м году, в период сокращений, мы потеряли достаточно большое число квалифицированных специалистов. Эти специалисты кстати, все потом прекрасно устроились. Ушли на бОльшие зарплаты. А вот компания наверняка больше потеряла от их ухода.
Тем не менее, в тот очень трудный период мы сумели выжить, и выучить немало ценных уроков.
Одна из первых выставок, в которой приняла участие компания "Технониколь".
Начинали с личных связей, а потом за себя говорил бренд
- Компания, являющаяся сегодня одним из крупнейших игроков на строительном рынке, прошла сложный путь становления. Одним из ваших первых начинаний было завоевание «питерского» рынка. Когда вы, в качестве главы корпоративной торговой сети «Технониколь», приехали в Санкт-Петербург, с чего вы начали, какие проблемы пришлось решать?
- Да все! Это же была заря капитализма в России. Тогда еще не было ни правил, ни понимания, как надо делать бизнес в России. Шел 1994-й год!
Первое, с чего начал - узнал, как можно зарегистрировать компанию. Оказывается, был нужен человек с питерской пропиской. И я поехал договариваться с питерскими родственниками, чтобы они стали соучредителями.
Потом начал искать главного бухгалтера, продавцов. Этих специалистов тоже находил через личные связи, по рекомендациям людей, которых я хорошо знал. Словом, чтобы набрать первичную команду, шел по социальным связям.
- …Я прочитала, что вы изучали большое количество местной прессы, смотрели объявления: ага, ищет работу кровельщик, значит ему уже можно предложить какую-то продукцию из выпускаемого ассортимента (рубероид и т.д.).
- Как можно было найти потенциального клиента в то время? Открывал справочник «Желтые страницы», и шел по списку.
Да, представьте, с этого начиналась огромная компания «Технониколь», которая сейчас широко известна и успешна.
Потом были поездки с полиэтиленовыми пакетами с деньгами в троллейбусе. Так мы ездили в банк - на городском транспорте.
- А Петербург-то был в то время «бандитский»…
- Ну да. Тем не менее, с девчонкой-бухгалтером выходили из офиса, с большими деньгами в пакете, реально садились в троллейбус и ехали сдавать выручку. Самое интересное, что было не страшно. Было интересно.
Сейфа у меня тогда тоже не было. Его заменял ящик в столе. Это был такой бизнес по-русски. Это сейчас компаний превратилась в четко работающий, хорошо смазанный механизм. А тогда каждый день были какие-то сюрпризы и открытия чего-то нового.
- В определенный момент было решено разделить производство и торговую сеть. И вы перешли из торговли в производство. Какой эффект дало такое разделение?
- До 2000 года формально был период, когда я руководил торговой сетью. И в 2000-м году, это был такой пограничный год, когда мы стали ощущать, что назрел момент перемен. Мы тогда производили и продавали только гидроизоляционные и кровельные материалы. Стало понятно, что потребителю этого мало. К тому же появились конкуренты на рынке, которые предлагали комплексные решения, включающие уже и теплоизоляцию, и начинали нас оттеснять.
Были и внутренние проблемы, которые заставили нас пойти на преобразования. Речь идет о некоторой напряженности между отделами сбыта и торговыми подразделениями, которая к тому времени возникла.
Мы посмотрели на альтернативные варианты: как строят свои сбытовые сети производители в Европе. И стало понятно, что наша моно-конструкция уже не так хорошо работает: её неэффективность начала перекрывать плюсы.
Тогда и было принято решение о разделении. Производство сконцентрировалось только на производстве, и получило возможность работать с независимой дистрибуцией. А торговой сети, как подразделению, была дана возможность развивать свой продуктовый портфель. Добавить теплоизоляцию и так далее. То есть, быть для потребителя комплексным поставщиком. Развивать альтернативные поставки, дополняющие ассортимент.
Я тогда ушел в производство развивать альтернативную дистрибуцию – набирать независимых торговых партнеров, причем не только в России, но и за ее пределами.
У нас тогда был первый этап экспансии в Европу и СНГ: Балтика, Чехия и так далее.
Вместе с коллегами на рафтинге. 2006 г.
Европа нам поможет. Или мы ей?
- В Европе другая специфика работы?
- Там главная специфика заключается в том, что там намного выше уровень конкуренции. Маржинальная доходность, на которой там работает дистрибуция, существенно ниже, чем в России.
В России долгое время неэффективность процессов дистрибуции маскировалась высокой доходностью. Это было большой проблемой. Это и сейчас, отчасти, проблема, ее второй раунд. Российская макроэкономика сейчас в нисходящем тренде.
Сегодня идет большое давление на маржинальность дистрибуции, с той точки зрения, что она должна подтвердить ту ценность в общей цепочке, которую она генерит. То есть, собственно, за что ей потребитель платит деньги! А многие из дистрибьюторов никаких ценностей не создают, они просто продают продукт.
Дистрибуция должна что-то до-вносить. Какую-то дополняющую ценность. И если ты ничего не привносишь, конкуренция не даст тебе возможности работать выше десяти, а порой и пяти процентов.
И это зачастую очень тяжело. Ты привыкаешь к большим доходам, а потом тебе приходится реформировать свой уклад, в связи с необходимостью выходить из «пике» (падением доходов). Как-то подтягиваться и изменяться.
- Лично для вас это был вызов – работа в Европе?
- Конечно, вызов. Прежде всего, это было интересно. Потом пришло понимание, что этот опыт обогащает и наши российские практики. Мы во многом отстаем от Запада. В строительной сфере: от Европы на 5 лет, от США – на десять.
Что компания «Технониколь» все время делала, так это внимательно изучала европейский и мировой опыт и адаптировали его к Российским реалиям.
Экскурсия на одно из американских предприятий по производству теплоизоляции и кровельных материалов. США, 2005 г.
Прямой перенос невозможен, но подумать и как-то успешно видоизменить и применить его в России – возможно. Именно на этом мы сделали тот успешный кейс, который у нас есть сейчас. Поэтому нас иногда так и называют в статьях «русские китайцы».
В строительной сфере не надо ничего изобретать, все уже изобретено. Езжай, смотри. Есть отличный опыт, отличная библиотека. Кстати, ты, с учетом 5-10-летнего отставания, имеешь возможность перепрыгнуть неудачный этап. И применять уже отработанный опыт. Это, кстати, тоже преимущество.
…Между прочим, Европа у нас тоже чему-то учится. Сейчас в наш холдинг входит завод «Итальяна мембрана». Когда-то мы возили своих директоров туда, чтобы показать, как на линии может работать не сорок человек, а пятнадцать. Наши директора не верили. Сегодня мы возим итальянцев к нам, чтобы показать, как на линии могут работать не 15, а 5 человек.
Сегодня наш опыт позволяет в России делать определенные вещи лучше, чем это делается в мире.
Маркетингом должны заниматься все, а не только отдел маркетинга
- Владимир, а когда вы поняли необходимость расширения ассортимента?
- Начало 2000-х годов. Это был запрос в России. Когда мы приехали в Европу, мы сразу поняли, что с монопродуктом ты тут точно никому не интересен. Там ценится, когда дистрибуция предлагает весь пакет: гидроизоляцию, теплоизоляцию, несущие конструкции: цемент, дерево, доска. То есть, как монопроизводитель ты можешь выжить, а как дистрибьютор – нет.
И мы пошли в этот тренд. Наша Торговая сеть, активно пробовала все эти новые для нас продукты. А по продуктам, где Сеть показывала хорошие результаты, мы начали и новый для нас производственный бизнес.
- Как вы относитесь к маркетинговым исследованиям? Насколько они важны для компании?
- Маркетинг – сложная вещь. И мы прошли через «болезнь» увлечения маркетингом. Но потом мы поняли, что маркетинг, как его тогда понимали в России – это нашей компании чуждо. По одной простой причине: маркетингом должны заниматься все! А не одно какое-то подразделение.
После осознания этой вещи слово «маркетинг» у нас в компании было запрещено. В течение лет десяти. Я даже запретил отдел рекламы называть отделом маркетинга. Все занимались маркетингом, эта способность была растворена во всех, а не в каком-то там отдельном специалисте, или подразделении.
Сейчас мы в каком-то смысле вернулись на круги своя. У нас есть отдел маркетинга. Но он больше связан с брендом «Технониколь», корпоративными ценностями, связями с общественностью, потребителем.
Победу нужно добывать еще до начала военных действий
- Хочу спросить про производство каменной ваты. Запуская это производство, вы объявили настоящую войну конкурентам. В условиях «войны», боевых действий, есть риск потерять рынок, что-то упустить?
- Сунь Цзы в книге «Искусство войны» говорит: война выигрывается до ее начала. Если ты ввязался в войну, ты ее или уже выиграл или уже проиграл. Важны не маневры или военные действия, а то, что им предшествует. Так же и в конкурентной борьбе.
Во время поездки по изучению принципов бережливого производства Toyota. Япония, 2007 г.
Сама по себе война – это не риск. Риск – то, как ты принимаешь решения. В начале нулевых, мы, амбициозные и горячие парни, имели четкое понимание того, что является нашими сильными сторонами, и были уверены, что эту войну мы выиграем.
Представьте, в то время мы даже выпускали «Боевые листки», где фиксировали все наши «наступательные» шаги. В Европе удивлялись нашему напору и только руками разводили.
- Какие тогдашние ходы вы оцениваете как своевременные и правильные?
- Правильный ход – очень удачная связка производства и торговой сети, что было огромным преимущество.
Одно дело, когда ты выходишь с новым продуктом в чистое поле, идешь к независимой дистрибуции и говоришь: «Парни, надо бы новый продукт попробовать», и начинается: «Ну я не знаю. Ну я сейчас подумаю. А что мне за это будет». Другое дело, когда у тебя есть своя сеть, около 200 точек. До сих пор, кстати, крупнейший национальный игрок профиля B2B.
По сути, у нас был гигантский молот, который мог заколачивать в рынок любой продукт, который мы хотели.
Из ВАЗ-21 не сделаешь болид «Формулы-1»
- Знаю, что топ-менеджмент вашей компании между старым и новым в большинстве случаев выбирает новое. Вы предпочитаете не реконструировать, а делать заново.
- Да, мы это предпочитаем.
Завод в Выборге – это наша первая проба пера. Кстати, не было бы завода в Выборге – не было бы этого подхода. Потому что именно Выборг дал нам понимание того, что вливание в старые технологии имеет свои ограничения. Если ты хочешь принципиально изменить технологию, нужно снести старую линию и поставить новую. А не пытаться улучшать то, что есть.
Ты можешь полностью обновить эту линию, но затратишь гораздо больше нервов и денег, нежели, если ты все оборудуешь с нуля. Заново. Это как с подержанной машиной: из ВАЗ-21 ты болид Формулы -1 не построишь. Как бы ты ее не модернизировал.
Мы в Выборге пытались из ВАЗ-21 сделать Формулу-1. На каком-то этапе мы поняли, что это неправильно.
Отпуск: главное, научиться его планировать
- Как вы справляетесь со стрессом?
- Отдыхаю. У меня на пороге нулевых произошла личная трансформация. Мы же все трудоголики в «Технониколь». Если раньше мы этим бравировали: «Представляешь, я в отпуске не был два года…», то в какой-то момент я понял, что с накопившейся хронической усталостью нужно что-то делать. А что делать? Любой психолог вам скажет: от стресса надо релаксировать. Должны быть периоды: стресс-расслабление, релаксация.
С отпуском главное – научиться его планировать. Многие классно планируют всю свою деятельность, но не умеют планировать отдых. Если к отдыху подойти, как к задаче, то все получится.
А если ты не можешь уйти в отпуск, потому что твои дела перестанут делаться, что-то ты делаешь не так. Известна японская притча о трех руководителях, которые тоже были трудоголиками, и которых руководство решили насильно отправить в отпуск на месяц. И один отдел, без руководителя, начал работать хуже, один отдел – лучше, а в одном отделе – ничего не изменилось. После этого двоих из троих уволили. Как вы думаете, кто остался? Правильно, последний. Твое краткосрочное отсутствие – две-три недели – не должно оказывать на рабочий процесс никакого влияния.
Если говорить обо мне, то я нашел для себя любимое хобби – это рыбалка. У меня есть неприкосновенные 10 дней в календаре (как правило в июле или августе, и планируется минимум за полгода), и люди уже знают, что на эти даты бессмысленно планировать что-то деловое с моим участием.
- Где получилось порыбачить?
- В Норвегии, в Исландии, каждый год езжу в Красноярский край – лучшая рыбалка, кстати, в России. Был на Сахалине, в Монголии, в Веневуэле, Коста-Рике.
- Самую крупную рыбу какую поймали по весу?
- 50-килограммовую, в Никарагуа. Это был тарпон – большая селедка. Ее интересно ловить, но ее не употребляют в пищу.
И вторая огромная - GT, тоже на спиннинг, «случилась» на Мальдивах. Я приверженец активной рыбалки, поплавочную рыбалку недолюбливаю. Правда, сейчас начинаю относиться к ней более благосклонно – видимо, возраст.
- Берете с собой улов?
- Я сейчас ловлю по принципу: поймал-отпусти. Правда, когда мы первый раз выезжали в Астрахань, привезли с собой неимоверное количество рыбы. В итоге последний «хвост» я выкинул из морозилки больше чем через год, и с тех пор – только «поймал-отпусти».
Самая лучшая рыбалка там, где тебе повезло вот с таким уловом
- Владимир, расскажите о ваших планах на жизнь, в глобальном смысле?
- В плане бизнеса - сделать компанию тем, чем мы хотим ее сделать, чтобы она вошла в тройку мировых лидеров. Чтобы о «Технониколь» говорили не только в России, но и в мире.
Хотелось бы больше времени проводить с семьей. Старший сын - уже студент, учится в МАИ, ездит со мной на рыбалки. Две дочери - школьницы. Стараюсь вникать в особенности поколения «миллениалов», которое вообще не про деньги, а про жизненные смыслы. Для моего мозга «из 70-80х» это, конечно, порой просто взрыв.
В плане личных достижений, буду и дальше совершенствоваться в своем хобби. Стремлюсь каждый год открывать для себя какие-то новые места. Что-то новое, в глобальном масштабе. Мне это нравится.
…Мечтаю еще раз съездить на Байкал, уже целенаправленно, и поймать, наконец, редкого теперь для этих мест омуля. Говорят, опытные рыбаки выслеживают его неделями. Надеюсь, мне повезет!
Беседу вела Елена МАЦЕЙКО
